Dipl.-Kfm. Josef Müller
Ausgehend von meiner Vita werden Vorstände und Geschäftsführer individuell begleitet.
Auf der Basis von:
Kurzdiagnose zur Unternehmenssituation und Ableitung von ersten Handlungsoptionen zur Verbesserung der betrieblichen Erfolgsfaktoren
Baustein 1:
Analyse der vorhanden Unterlagen, insbesondere
Baustein 2:
Dialoganalyse auf Geschäftsführerebene, insbesondere
Baustein 3:
Zwischenfazit und mögliche Handlungsoptionen (Maßnahmenplan)
Kurzdiagnose zur Unternehmenssituation und Ableitung von ersten Handlungsoptionen zur Verbesserung der betrieblichen Erfolgsfaktoren und Widerstandsfähigkeit
Baustein 1:
Dialoganalyse auf Geschäftsführerebene, insbesondere
Baustein 2:
Analyse der vorhanden Unterlagen, insbesondere
Baustein 3:
Abschluss der SWOT-Analyse und Ableitung von engpassorientierten Handlungsoptionen (Maßnahmenplan zur Verbesserung der Widerstandsfähigkeit)
Sowohl auf der Ebene der „harten Fakten“ (z. B. Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Liquiditätsplanung etc) als auch auf der Ebene der „weichen Fakten“ (z. B. Ziele, Projekte , Maßnahmen etc.) ist ein individueller Entwicklungsprozess zu steuern.
Beginnen sollte der Planungsprozess grundsätzlich 4 Monate vor dem Bilanzstichtag. In der Regel werden die Umsetzungsmaßnahmen bis zum Bilanzstichtag entwickelt. Eine Umsetzungsbegleitung erfolgt dann alle 2 bis 3 Monate punktuell.
Die Swot-Analyse kann als individueller Baustein bearbeitet werden. Alternativ ist dieser Baustein im Rahmen der Eckwertplanung zu integrieren. Auf der Basis der verfügbaren Informationen sind die externen Rahmenbedingungen (Chancen und Risiken) zu definieren. Ebenso werden die internen Ressourcen (Stärken und Schwächen) aufgenommen. In der Regel wird mit den standardmäßigen Quellen und mit den Führungskräften der Prozeß durchlaufen. In Verbindung mit den verknüpften Chancen-Stärken-Profilen und den Risiken-Schwächen-Profilen werden Maßnahmen entwickelt.
Jedes Unternehmen durchlebt verschiedene Wachstumsschwellen im positiven (z. B. Umsatzsteigerung) wie im negativen (z.B. Umsatz- u./o. Ertragseinbruch) Sinn. In solchen Phasen sind rechtzeitig die Bereiche „Strategie“, „Aufbauorganisation“, „Führungsstrukturen“, „Personalplanung“, „Finanzplanung“ und der Bereich „Liquiditätsplanung“ zu überprüfen.
Auf der Zeitachse hat in der Regel das Thema Liquidität höchste Priorität. Neben den Vorständen/Geschäftsführern sind in den Prozess die Gruppen Aufsichtsräte, Beiräte und die Mitglieder des Führungskreises einzubinden. Die notwendigen Veränderungen sind über einen Zeitraum von ca. 3 Jahren umzusetzen .
Die Verschmelzung von gesamten Unternehmen, von Teilbereichen oder die Trennung von Betriebsbereichen ist ein sensibler und komplexer Themenbereich. Dabei spielen „sach-logische Erfolgsfaktoren“ ebenso eine Rolle wie „psycho-logische Erfolgsfaktoren“. Der Gesamtprozess verläuft immer über mehrere Phasen. Ausgehend von den Grundüberlegungen ist als erstes eine Sondierungsphase notwendig. Das notwendige Unternehmenskonzept mit den Bausteinen „Ziele“, „Big-Five“, „Zeitschiene“, „Zielorganisation“, „Ressortverteilung“, „Personalportfolio“, „Managmentstruktur“ und das „Strategiemodell“ ist zu entwickeln.
Vor der finalen Entscheidung ist der Themenbereich „Führungskräfte-Besetzung“ anzugehen.
Die Startup- bzw. Gründungs-Begleitung verläuft mit vergleichbaren Bausteinen.
Die Basis der Finanzplanung ist die langfristige Eigenkapital- und Fremdkapitalplanung. Neben dem zeitlichen Horizont ist die Finanzplanung ein Teilbereich der langfristigen Unternehmensstrategie. Grundvoraussetzung ist die positive kurzfristige Liquidtitätsentwicklung. Wesentliches Kernelement ist ergänzend die Investitionsplanung in Verbindung mit dem Rentabiitätsanspruch.
Eingebetet in das Gesamtkonzept wird die Planungsbegleitung über eine Plausibilitätsprüfung im Rahmen des Management-Coachings vernetzt betrachtet. Diverse Verhandlungen (Eigenkapitalgeber, Fremdkapitalgeber, Mitarbeiter ,Debitoren , Kreditoren) können parallel gesteuert werden.
Der Schwierigkeitsgrand von Verhandlungen ist von harten Faktoren und von Emotionen abhängig. Dabei spielen die Alternativen eine wesentliche Rolle. Differenziert ist die Situation von allen beteiligten Verhandlungspartnern zu analysieren und eine Taktik abzuleiten.
Der Coaching-Prozeß basiert auf den Bausteinen „Gesprächsvorbereitung“, „Gesprächsstrategie“ und „Gesprächstaktik“. Entscheidend ist immer das primäre Verhandlungsziel des Auftraggebers. Über eine Verhandlungsvollmacht kann bei Bedarf die eigenständige Verhandlungsführung anonym übernommen werden.
Jeder kann durch Unfall oder Krankheit vor der Situation stehen, dass er von einer Stunde zur nächsten Stunde nicht mehr selbst seine Angelegenheiten regeln kann. Neben den verschiedenen Perspektiven (medizinisch, ethisch, rechtlich, wirtschaftlich) sind im Vorfeld entscheidenden Fragen zu klären.
Was will ich? Was ist zum Fortbestand meines Unternehmens notwendig? Welche Regelungsmaßnahmen sind notwendig und sinnvoll? Welche Dokumente sind wie zu erstellen? Wo werden die Dokumente hinterlegt?
In einem Begleitungsprozess werden die Antworten entwickelt und die Dokumente erstellt. Bei Bedarf werden Ärzte, Juristen und Steuerberater in den Bearbeitungsprozeß integriert.
Ein vielschichtiges Themenfeld, das aus mehreren Blickrichtungen betrachtet werden muss. Wer scheidet wann und warum aus? Geht es dabei um die Geschäftsführung oder auch um die Gesellschafterfunktion? Wird der Wechsel geplant oder kurzfristig vollzogen? Ist die wirtschaftliche Situation des Unternehmens stabil oder oder von einer Krise geprägt?
Ausgehend von der konkreten Ausgangssituation und unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie ist das Anforderungsprofil sowie der der Nachfolgeprozess zu gestalten.
Ausgehend von ca. 50 Berufsjahren ist ein umfangreiches Netzwerk entstanden. Über „Google“ und „chat GPT“ gibt es keine „Geheimnisse“. Wie erkenne ich aber den „Baum“ im „Wald“. Positive Erfahrungen und Netzwerke sind und werden verstärkt notwendig. Spezialisten können dementsprechend mit den notwendigen Referenzen bedarfsorientiert vermittelt bzw. eingebunden werden.
Ausbildung zum Bankkaufmann bei der VR Bank Fürstenfeldbruck eG
Über die Realschule, Berufsoberschule erfolgte das Studium an der Ludwig-Maximilian- Universität in München mit dem Abschuss zum Diplom-Kaufmann. In Verbindung mit dem Bankhaus Reuschel & Co, der Allianz-Versicherungs AG und über die Leonberg Bausparkasse AG konnten hauptberufliche und nebenberufliche Erfahrungen insbesondere in den Bereichen Vertrieb und Kreditgeschäft gesammelt werden.
Bei dem Genossenschaftsverband Bayern war ich stellvertretender Abteilungsleiter der Abteilung Unternehmensberatung Banken. Als Prokurist der neu gegründeten Geno Consulting Bayern GmbH hatte ich u. a. wesentlichen Anteil am Aufbau und Etablierung des Tochterunternehmens mit einer eigeständigen Beratung. Neben den vielschichtigen Themen wurde u. a. Projekte in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung Mc Kinsey umgesetzt.
Mehr als 23 Jahre Bankvorstand der VR Bank Isar-Vils eG.
Davon über 17 Jahre als Vorstandsvorsitzender mit den Schwerpunkten „Markt“ und „Kreditgeschäft“.
Steuerung einer erfolgreichen Fusion.
Der Schwerpunkt der zu betreuenden Firmenkunden lag im Segment bis 500 Mio. Euro Umsatz bzw. bis zu 1000 Mitarbeiter.
Management Coach für Vorstände und Geschäftsführer.
Management Coach
4M Management Coaching
Dipl.-Kfm. Josef Müller
Meisenstr. 16
84144 Geisenhausen
